作者：冯时
按：2020年9月，市章鱼体育直播轻纺产业发展中心特邀《装饰》杂志以及清华大学团队对我市章鱼体育直播产业进行了调研，形成调研论文5篇，并于《装饰》2020年10月刊中推出淄博章鱼体育直播专栏。专栏一经推出，引起了市委、市政府领导的高度关注，淄博市委副书记、市长马晓磊作出了“要加强与设计创意机构的深度合作，扩大章鱼体育直播影响力和品牌效应，擦亮淄博这张名片”的批示。淄博市委常委、副市长宋振波做出了“市章鱼体育直播中心落实“五个优化”部分要求，对章鱼体育直播行业在科技开发、工艺流程改造、延伸产业链条、提升产品质量、打造产业生态等方面做了大量卓有成效的工作，提升了我市章鱼体育直播产业生产力和影响力，值得充分肯定！要进一步放宽视野，高点定位，多措并举，持续做好章鱼体育直播产业优化升级工作，推动章鱼体育直播产业实现高质量发展”的批示。从本期起，淄博章鱼体育直播汇将分期刊登《装饰》杂志淄博章鱼体育直播专栏的5篇文章，与众位共飨！
我国知名佛教学者、现代社会活动家赵朴初曾盛赞淄博陶瓷：“光华朗润鲁青瓷，疑有天人捧玉卮，雪默乳花浮午盏，静参禅味吃茶时。”新中国成立后，以鲁青瓷、鲁光瓷、高石英瓷、象牙黄瓷等为代表，淄博陶瓷不断推陈出新，在我国中高端日用瓷领域声名赫赫，获得了“当代国窑”的美誉。其艺术创新活力如何长期保持？企业经营理念对陶瓷设计施加了哪些影响？从设计流程又能看出怎样的时代烙印？这些都可以从当地瓷厂设计管理演变历程中寻到答案。[1]
探究演变，国营企业改制是一个重要的分水岭。虽与景德镇“十大瓷厂”一夜间土崩瓦解的情况大为不同，淄博陶瓷企业的改制较为温和，但作为重要的转折，它同样标志着计划经济的终结，又昭示着民营企业的崛起。同时，这又是设计力量分配的跨世纪转变。以此为界，分期对比，有助于厘清瓷厂设计管理制度的演变，总结规律。
一、改制前：高度集中的设计管理
解放前，我国陶瓷企业多为私营，设计力量分散。面对激烈的行业竞争和巨大的生存压力，设计人员间、企业之间均缺乏交流合作。新中国成立后，私营陶瓷厂逐步转为公私合营，便于国家对设计进行统一管理。在此前提下，逐渐形成统一集中的行业管理体制及设计管理体系，促使设计力量集中起来，逐渐凝聚成全国性的强大能量，推动陶瓷工业的发展。
设计力量的高度集中主要表现为两点：机构专门化与资源共享化。每一陶瓷产区都有类似特征，而山东省硅酸盐研究设计院（山东硅元新型材料股份有限公司的前身）对整个淄博的辐射作用无疑是关于该地区这一设计管理特色的最佳例证。[2] 不同于当下公司的定位，公私合营背景下，硅酸盐研究设计院很长时间内对淄博市的材料研发和设计创新起决定性作用。20 世纪 60 至 90年代，该院引领了山东乃至中国许多瓷种的研发工作。一定程度上，从该所可管窥当时设计管理的共性。
1.设计机构的专门化
首先，研究设计院的设立本身就体现了设计机构的专门化。解放前，淄博陶瓷业鲜有现代规模的企业，长期处于家庭作坊式生产模式，现代制瓷技术难以扩大。战乱频仍又让淄博陶瓷业的生产每况愈下，至1948年3月，当地五大陶瓷产地仅幸存窑厂、作坊78户，工人1387人，形势严峻。[3]另一方面，新中国成立之初百废待兴，急需陶瓷、纺织等工艺品出口创汇，故党和政府极为重视陶瓷工业发展。
最早展开设计研发活动是在1951年10月，建华窑厂设细瓷试验组（博山陶瓷厂科研所前身）专门研究细瓷生产工艺。随即各厂纷纷效仿，50年代末，博山陶瓷厂、淄博瓷厂等较大企业普遍建立厂办试验（设计）室，承担厂内陶瓷新材质、新工艺试验及新造型、新画面的设计工作。
1958年，市硅酸盐研究所成立，这意味着设计机构的专门化。设计研发从各厂的自发尝试上升为政府有意识的组织和管理。起初，该所力量薄弱，仅协助各陶瓷厂进行陶瓷颜料的研制、原材料分析鉴定和产品质量提升。1964年后，规模不断扩大，先后设立陶瓷研究、陶瓷颜料研究、美术设计等八个专业室，陶瓷、颜料、金水共三个中试车间，边试验边生产。在章鱼体育直播公司的统一调度下，为各陶瓷厂源源不断地输送高质设计与工艺研发成果，只象征性收一点专利费。其中不乏重大科研成果，如获国家创造发明三等奖的高长石质瓷、滑石质瓷 ( 乳白、鲁玉、象牙黄瓷 )，获全国科学大会奖的无苯陶瓷金水，获国家科技进步二等奖的高抗蚀性陶瓷釉上颜料等，大力提升了整个地区的研发水平。[4]
机构的专门化，让研究所得以从各厂抽调及由国家分配一批优秀人才，集中精力设计开发陶瓷装饰、造型和材料工艺等。此外，不仅每年由地区统一大量采购国外流行样本、杂志等材料供机构内的设计人才学习钻研，而且山东陶瓷情报站、《山东陶瓷》编辑部等也设在这里，这让信息获取更为便捷。机构内的设计人员在国家的大力培养下，逐渐成为我国日用瓷设计方面的中坚力量，涌现出陈贻谟、尹干等大师。设计研发机构聚集人才，是用行政管理促使设计力量高度集中的强有力证明，对于提高区域体设计水平很有效果。
2.资源的共享化
资源共享，一方面体现在行业内设计资源的共享上。计划经济背景下，一厂在广交会上中选的陶瓷产品反馈回来后，不一定只在该厂生产，而是会根据国家的生产计划调配。任务较重时，同一地区或不同地区的其他瓷厂也能依样本生产，分摊工作量。同理，由于硅酸盐研究所兼顾地区集中科研任务，行业内可共享其开发出的新产品与工艺技术。另外，在“百花齐放、百家争鸣”的方针指导下，设计人员的工作经验也能进行公开透明地交换、交流。公有制企业的员工没有失业压力，不用像师徒传承制般对师门外，甚至是对徒弟有所保留，经验信息得到充分共享。而且，设计人员本身也具备一定的流动性。以尹干为例，他于1962年被分配到研究所，成立设计室并担任主任一职。1981年，承接为张店陶瓷厂（今华光国瓷科技文化有限公司）建造产品开发中心的任务，前往该厂担任四年中心主任。此后，又前往章鱼体育直播公司担任技术处处长，分管一年产品开发。地区设计研发水平借助人员流动得以飞速提升。[5]
另一方面，行业内的最新生产技术、市场讯息、宣传推广渠道、客户资源、培训平台等也得到极大程度的共享。从国家层面来说，这减少了设计人员因信息不透明或不对称而影响发挥的情况。同时，还调整了地区间的设计水平，以便省陶瓷公司整合各地高质量样本，用于参与国际市场竞争。对研究所和瓷厂而言，原有设计流程中与市场接洽的压力大部分被转嫁给国家。即前期的市场调研、专业技能培训，后期的贸易结果反思、设计经验交流活动等均由国家主导。出口陶瓷由淄博市对外贸易局负责，并靠山东省工艺品进出口公司经营。1982年起，省陶瓷公司还采取计划内出口和计划外多口岸、多渠道代理出口的经营方针。换句话说，国家的频繁介入让各厂的设计流程从本应全由企业自主完成的“市场调研与学习—设计—报样—中选成交—贸易结果统计—反思总结—投产”基本精简为“设计—报样—中选成交—投产”。设计人员可以更专注于新品种、新花色的设计研发。
其中，最值一提的是人才培养方面。师资、平台与国际交流机会的共享让设计师除师徒传承、工人以老带新的方式外，还可借助会战、培训班等形式接受全国最好的教育培训。当时有两次大规模培训意义最为深远。
一是1964年省轻工厅陈奇先生带队组织的陶瓷造型和装饰会战。从中央工艺美院、浙江美院、四川美院及上海美术专科学校等院校毕业的六七名轻工厅专家，帮助淄博进行攻关材料和技术改造。他们研制出的餐具咖啡具在秋交会上一炮打响，令外商和国内陶瓷业同行惊叹，斩获大批订单。这让淄博开始摆脱来样加工的窘境，也让研究所和各厂意识到设计的重要性，争相发展设计组，进而扩大山东出口陶瓷创汇。
二是1977年中央工艺美院举办的陶瓷班。此时的淄博在材质、技术等方面已发展得较为成熟，培训专攻艺术设计能力的提升。在省陶瓷公司的重视和支持下，分别开设装饰、造型两大学习班，吸纳淄博、临沂、烟台等山东各产地设计骨干，由中央工艺美院陶瓷系的陈若菊、张守智、杨永善等知名教授为其系统授课。课程侧重讲解图案设计、造型装饰等专业知识，让山东陶瓷设计队伍的理论水平得到显著提升。与之配合，学习班还牵头组织大型项目，在实践中磨砺提升设计水平。如，为中日邦交正常化后的北京饭店设计日本餐厅和会客厅国宴用瓷，硅酸盐研究所设计室负责会客厅，淄博瓷厂负责餐厅，让当地人才队伍得到充分的锻炼。[6] 学习班为淄博乃至山东全省的日用陶瓷造型、装饰创新打下坚实基础，材料充裕、花样品种繁多，再加上各厂各具特色，一时百花齐放、风头无两。不仅在1980年全国第一届陶瓷创新设计评比中荣获金奖，而且在广交会上大放异彩，出货量极大。学习班虽只办了一次，但影响深远，至1981年，淄博出口创历史最高水平，出口货量达7160万件。产品结构上也发生显著变化，成套瓷达 2000 多万件，销往欧、亚、美和澳洲等 40多个国家和地区，单件创汇从1973年的5美分飙升到12美分。[7]
可见，资源的共享化同样有助于聚集设计力量，全国一盘棋，提升地区乃至全国日用陶瓷行业的国际竞争力。
然而，高度统一背后亦有隐患，即企业职能的庞杂和精力的分散。20世纪50年代，我国陶瓷业经历了社会主义改造，解放前和解放初以私营中小陶瓷厂、工场和作坊形式存在着的生产单位基本都被改造成规模化的国营或集体所有制企业形式。这种改造并非只发生在陶瓷领域，其他工艺美术门类同样如此。以当时丝绸生产比较集中、产业规模较大的苏州为例，近300家私营丝织厂和作坊被集结为7家大中型丝织厂，其中组成东吴丝织厂的生产单位最多，达59个，足见其组织规模的庞大。[8]合并到一起的除了熔炉、玻璃及陶瓷熔块等与工艺美术生产相关的单位以外，还有很多像铁工场、车木工场、浴室等与陶瓷业“八竿子打不着”的单位，企业内部的职能因此变得十分庞杂，俨然是以“小型社会”的形式在进行运作。当时，硅酸盐研究所和各大陶瓷厂作为以生产研发为核心的企业，却揽下了很多在今天看来完全可以剥离出去的职能。据记载，在大厂里“除了火葬场，外面有的，这里都有”。[9]事实确实如此，当时硅酸盐研究设计院的每个研究室都是一个公司，一些陶瓷厂的经营者认为这些是工厂必不可少的结构。[10]然而实质上，内部职能高度分散，看似“面面俱全”，却对企业核心竞争力的培养没有起到太大作用，本该放在“陶瓷生产”上的精力被分摊到其他事务上。因此，这种架构一开始有利于调配资源，全面推进高度统一的管理，扩大生产规模，但随着时间的推进，冗杂的职能却逐渐成为大厂的拖累，后来又不得不逐渐剔除。
二、改制后：设计管理中的“优选”思维
改制后，华光、硅元等淄博本地国营企业逐渐转变发展理念，与此同时，汉青陶瓷有限公司等民营企业开始崭露头角。在激烈的市场竞争中，陶瓷行业千帆竞秀，各陶瓷企业也摸索出了不同的发展路径。其设计管理模式受企业定位、发展方向影响，各有千秋，它们又共同对当下淄博地区陶瓷生态产生了难以估量的影响，领军企业的决策者们已然显露出对未来淄博陶瓷产业发展趋向的引导。其中，年轻民营企业汉青陶瓷诞生于2009年，是高度市场化的产物，其设计管理创新模式在当下很有代表性，也更具启发性。它的典型特征体现为设计力量多样化和企业职能优化。
1.设计力量的多样化
设计力量的多样化主要源于设计外包，通过整合产学研合作成果、利用新技术进行数字化定制等多元方式来实现设计创新。20世纪六七十年代，美国罗斯·佩罗特等企业家开创了现代外包产业，从此“外包”的管理思想在各行各业得以运用。而设计外包在快时尚行业运用较多，它们的共性特征是时效性强，必须紧跟潮流，这对设计团队提出了极高要求，要保证短时内设计出既符合品牌定位又迎合市场需求的产品并非易事。面对这种挑战，美国的 GAP、唐可娜儿和意大利的贝纳通等服饰品牌开始设计外包。在陶瓷行业，英国的韦奇伍德、法国的柏图等国际知名品牌也都有过类似尝试。设计外包对于汉青陶瓷这类极度推崇市场化的企业来说，不失为明智之举，有利于品牌发挥自身优势。
更重要的一点是，设计力量多样化也是数字定制、柔性生产的需要。汉青陶瓷曾因产品设计缺乏针对性而在一年内接连丢失订单并陷入企业危机。[11]在景德镇陶瓷大学专家的指导下，它调整了设计方向，以满足顾客个性化需求为目标，追求产品差异化。在对总经理黄少晨采访时，他强调公司的经营理念是“不做第一，只做唯一”，从中可窥见其设计原则十分强调差异化。3D 打印等新技术的运用、微创新画面模板的设计，无一不是为了辅助高端定制。而千变万化的定制需求对设计水准要求很高。同华光、硅元等龙头企业相比，汉青陶瓷在历史积淀和设计师力量上显然缺乏先天优势，外包设计则可以有效助其弥补不足。正因如此，企业内部的核心设计团队异常精简，仅四名设计师便可把关企业现有和未来的多条产品线。外包确实可以降低设计成本和人力成本，同时又能保证产品风格和流行元素的多元化，加强产品的市场适应性。
不过，外包设计并不代表将设计全权让渡给他人，而是在保持品牌风格定位的基础上，有所取舍，只抓关键，进而整合分散的设计力量。在汉青，最核心的技术如无缝贴花技艺、高温釉中彩工艺、全程以电能作为能源的新窑炉等保留在自己手中，核心设计师团队主要做战略定位、前期的概念研发设计和后期的设计语言组合。
外包的设计作业则充分整合企业外丰富而分散的设计力量，比如积极拓展产学研合作链条，尤其发挥年轻一代的设计活力。2016年10月，汉青和景德镇陶瓷大学就在公司建立教学实践基地事宜签订合作协议，并开始共同举办“汉青杯”陶瓷类产品设计大赛，获评的优秀产品和创意可在该公司实施转化。[12] 除此以外，汉青也与上海视觉艺术学院、景德镇陶瓷大学等高校人才在陶瓷画面、器型设计方面展开项目合作，由公司提供定位、风格和其他需求，高校将其作为课题发布给学生，内部投标，中标者获得一定奖励。黄少晨将其称之为“设计采购”。
值得一提的是，区别于普通设计外包，汉青的“采购”内容丰富多样。既可采购图案、造型，也能采购技术，就连艺术表达方式也不是不可能。比如汉青与北京景泰蓝工美大师、山东淄博琉璃大师合作，“采购”的便是艺术表达方式。针对这些内容，核心设计师团队需要进行评估筛选与组合方式设计，有时还要依陶瓷生产的实际需求进行二次加工或创作。总体来看，灵活性强，有助于实现设计资源利用最大化，促进产品快速更新迭代。
与之相比，淄博陶瓷行业的龙头企业华光国瓷走向一条相反的道路，致力于进一步扩大内部设计团队规模，注重企业内部设计队伍的建设和培养；硅元则在走了一些弯路后开始精简企业内设计部门，试图将日用瓷设计师规模控制在 20人以下，将重心放在工业陶瓷研发上。不过有趣的是，虽大方向上的选择不同，三家陶瓷企业却都不约而同地在寻求分散于外界的设计合作机会，仅仅是依赖性强弱有所区别。因此，设计力量多样化或许是淄博日用瓷行业未来重要的发展趋势。另一方面，依托外界分散的设计力量，固然有诸多优点，但对企业自有设计团队也提出了更高要求。他们不仅要定好位、把好关，还需懂审美、懂技术、懂市场、懂沟通，但这同时也确保了企业在设计领域的核心竞争力不会被合作方轻易取代。
2.企业职能的优化
为企业职能“减负”是汉青设计管理的另一显著特征。正如上文所述，改制前，各陶瓷厂的职能高度冗杂。即便在改制后，从华光和硅元曲折的发展历程来看，仍或多或少受其所累，面临历史遗留问题，需要顾虑的因素很多。然而，新兴民营陶瓷企业却不存在这些困扰，其优势恰在于轻装上阵，这或许也是汉青能轻易精简企业职能的原因。
在另外两家以产定销时，汉青能大胆地以销定产，甚至实现了“零库存”，确实做到了用订单来检验设计是否能经得住市场考验。其定位除了核心工艺技术研发外，便是灵活利用陶瓷行业的大产业链，从中优选材料、工序的供给端。而要做到这一点，公司的运营方式势必要全面标准化。除了设计外包以外，采购的逻辑贯穿始终，该公司在原料、生产、加工、技术研发等各环节都将可外包的外包出去，寻找到各工序中的合作最优选。比如在生产环节，汉青以入股的方式和唐山陶瓷工厂达成合作，利用其工业技术力量和生产能力，转移生产工艺冗杂、能耗高而价值低的白瓷生产工序。花纸厂也分散在国外的日本，与国内的唐山、景德镇、深圳等地，从而让核心企业得以集中精力于产品设计研发、彩瓷装饰工艺提升和营销模式创新上。此外，企业职能大幅精简优化后，汉青以更少的人实现了更高的效益。从企业规模来看，汉青只有 45 人，但其销售额能达到 3000 万，个人的利润贡献率极高。
企业职能优化有助于节约资源，提高效率。但在将部分职权移交出去的过程中，企业本身的话语权会有所下降，且易受外界环境影响，需要承担更大的运营风险。
小结
纵观新中国成立后近 70 年淄博地区的日用瓷设计生态演变，陶瓷产业在国营企业改制前后的发展路径看似对立，实则统一。陶瓷企业在截然不同的时代背景下各具设计管理特色，从设立地区专门性的设计研发机构，到设计力量分散在社会各界；从由官方提供高质量共享资源，到陶瓷企业主动抛离多余职能；从推崇“大而全”到追求“小而精”；从强调国家统一调配到强调多元化发展，让陶瓷单位充分发挥主观能动性……似乎过去与当下在设计管理模式上天差地别，相互对立。然而，本质上这些发展路径都是为了提高产品设计研发效率和品质，实现效能最大化，做到人尽其才、物尽其用。特别是看似经历了设计力量从高度集中到高度分散的转变，实则均在贯彻落实合作共赢的设计理念，注重细化分工，致力于集中力量办大事。
山东省硅酸盐研究设计院让我们看到，当设计质量把关、市场信息研究、设计创新意识等元素发挥到极致时，能够产生何其巨大的能量。而以汉青陶瓷为代表的新兴民营企业则让我们庆幸，或许陶瓷业很难再形成过去那般全国性的高效管理生态系统，但却可以将其缩放，在陶瓷企业内部通过各核心职能的不断优化而创造更为微观而高效的设计管理制度，这是未来陶瓷产业值得借鉴的努力方向。另一方面，它们也为日用瓷设计生态敲响警钟。首先，陶瓷企业如果过于依赖国家力量，会逐渐丧失自己的核心竞争力和生命力。而企业活性如果被弱化，往往需要漫长的恢复期，但快节奏的市场氛围却不会就此等待，因而许多昔日战绩辉煌的国有和集体陶瓷厂即便改制也未及挽回颓势。其次，企业应兼顾自创品牌与合作代工，以此来分散业务风险，促进企业良性发展，营造健康稳定的设计生态，否则易受掣肘，甚至丧失话语权和主动权。